IT系统集成商经营在项目管理应把握的几个问题

时间:2011-4-20 19:52:35来源: 点击:
IT系统集成商经营在项目管理应把握的几个问题
IT系统集成商经营在项目管理应把握的几个问题

    对于IT系统集成商来说,IT系统集成商在本质上属于项目型的企业,业务的开展往往以项目的形式进行,项目管理成为管理者关注的核心。为推动IT系统集成商搞好项目管理,我通过项目经理培训和学习,结合自己的实践,认为应注意把握好以下几个问题。

    一、 正确认识项目管理的作用,做好与自身实际的结合
    不少项目型企业,反思项目管理的效用问题。具体的疑惑体现在以下几点:对项目管理的理论抱着怀疑的态度,项目管理体系管用吗?总觉得对于每一个项目来讲,都是情况比较特殊,直接拿项目管理的体系来套用是否存在着水土不服的问题?花了许多钱引入项目管理系统,可还是发现大部分功能用不起来,问题出在哪里?造成这些困惑的理由是多方面的,概括起来,不难发现是两方面的问题。一个是以"点"代"面";一个是以"局部"代"系统" 。先谈以"点"代"面"的问题。在引进项目管理的过程中,首先会碰到许多"点"上的问题。比如,如何做好项目计划?如何在项目团队内部做好沟通工作?如何计算项目成本?如何有效地进行项目控制?做好这些工作的前提是承担这些任务的人具有相应的意识和技能。手段是培训、沟通与不断的完善。仅仅做好这些工作是不够的,许多项目型的企业拥有高素质的项目经理,但项目管理的质量照样上不去,其原因就是"面"的问题没有解决好,就是企业缺乏一个项目管理的框架(构架),个人的技能没有上升到企业层面。比如,项目经理是否具备市场意识,这是一个点的问题,而企业通过什么措施保证项目经理具有市场意识,这就是面的问题。再谈谈"局部"和"系统"的问题。许多企业是在局部层面上引进项目管理体系。这种思路导致企业在解决一些问题的同时,又出现了新的问题。比如,项目考核的问题,表面上看来,这是一个如何确定绩效指标的问题,但实际上,这个问题就依赖于企业整体的项目管理环境,客观的项目绩效的确定需要大量的项目数据支撑,比如,项目的真实成本,项目的真实进度等数据,就这一点,恐怕就不是单点的项目管理方法所能解决的。再比如,项目管理的理念和方法落不到实处,可能就是因为企业没有建立起整体上的业务框架,导致在项目理念实现的过程中出现互相冲突的现象,导致项目管理方法大打折扣,最终阻碍项目管理方法的进一步应用。

     二、处理好企业管理与项目管理的关系,是建立有效项目管理的关键
    一个企业高层如何制定项目管理方面的企业战略,从而管理好企业所有的项目?流程:项目体系包含哪些流程?项目管理流程如何与业务流程实现集成?流程之间(比如,决策流程和执行流程)如何衔接?组织:基于项目的管理要求企业在组织的哪些层面上做出相应的调整?谁负责企业的项目决策?谁负责项目的具体协调?项目体系如何与传统的职能部门理清职责范围?绩效:如何有效地衡量项目决策者、项目经理、项目成员的绩效?技术/IT:在建立项目管理体系的过程中,需要哪些IT工具和其他技术体系才能有效支撑?只有对以上涉及的问题有清晰的答案才能最终建立起系统化的项目运作平台。从中我们可以看出,建立一个完整的项目运作体系是需要方方面面努力的,因为其复杂,有时候反而使企业产生了相应的迷惑:如何才能抓住核心点?良好的项目运作体系还是可以重点突破,通过一个良好的"点"切入,并以此为核心展开其它的工作。概括起来,就是:流程切入,系统配套。以流程为切入点,建立项目运作体系,需要有清晰的目标。这个目标,就是要打通两大流程,并实现二者之间的集成:项目管理流程,形成从项目启动、规划、执行、控制及反馈的循环。业务流程,以产品开发为例,就是产品开发的全生命周期流程,IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心,基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例,其咨询事业部与 FocusPM(注重项目管理)方法相匹配的业务流程叫ELCP(Engagement Life Cycle Process),由以下六个阶段组成:项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。在打通流程的过程中,必然会对相关的战略、组织、绩效、IT产生相应的影响,在这个过程中,就可以实现"系统配套"的过程。在建立项目运作体系的过程中,IT系统越来越重要。这里的 IT系统,不仅仅是指项目管理软件,如P3、MS Project等。而是一个综合性的IT支撑系统。比如,良好的业务决策需要大量的信息支撑,包括项目成本、进度等综合性的信息,这些信息的获取,其来源可能就比较复杂。比如,项目成本的获取,由于和具体的业务过程牵涉在一起,就并不容易。如何根据企业自身的特点,搭建有效的支撑平台是一个比较大的话题。当然要把握和突出重点建立项目管理的科学体系,就是针对自己企业的特点,很好地区分管理中的关键环节,抓住自身需要解决的核心问题,以各个关键环节为主线,建立一个管理流程图,并以此建立整个管理系统。决不能一味的套用别人的模式,这是将企业管理与项目管理协调起来,把各个管理纳入一个体系之中,相互形成一个有效的管理体系,这是企业最终发展的道路。

  三、良好的外部环境和合理内部机制,是使项目管理的成功必要氛围。
    一个IT企业,特别是系统集成商,要想获得发展,取得经济效益,获取更大的利润,不仅仅是靠科技技术力量和水平就能得到的。他与国家政策、所在地的信息产业政策与发展、投资环境的需求,以及企业内部的机制有关,这些制约因素都在不同程度的影响着企业项目成功。对于一个企业来讲对于每个项目都应在建立一个良好的外部环境和合理内部机制,这是企业必须引起注意的问题。外部环境包括了方方面面,其中有与客户的社会关系、人际关系、客户需求指标、市场变化因素、政策导向、与项目相关的供应商的关系等等都是不可缺少的,在内部机制上,项目经理本人的能力、各类人员的技术水平、人员之间的相互关系协调和协作,甚至是企业的理念都会影响到项目的成功。有些方面可能不在项目管理的范畴之内,但却有可能对项目管理产生巨大的影响,因此,我们必须重视这个问题,也必须解决好这些问题。这是告诉我们项目管理是要在国情、社情(外部情况)、自情(内部情况)全面平衡的基础上,有了较好的氛围,才能符合实际,才能有好的项目管理,以至于通过项目管理,取得项目的成功,而不是单纯就是项目管理的问题。比如:有的项目成功依赖于来自客户投资意向、投资规模、客户对项目的认知程度、甚至是对客户关键性决策人的交流于沟通;有的项目成功依赖于政府政策的导向性、依赖于企业的社会关系,业界内的认知程度、企业的业绩和信誉度。这些都是在项目管理中,我们必须要考虑到的问题。必须改变那些认为项目管理是一个单纯的管理问题,是一个技术管理问题,甚至只是项目经理工作的问题。而是要把它作为一个综合性的问题来处理,这是甚至是关系到整个企业管理的大问题。试想一下如果一个企业的外部环境和内部机制都不能为项目管理创造一个较好氛围,怎么能使得一个具体项目获得成功呢。
 

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